Vi har brug for hinanden. Men også for at tænke selv.

Når fællesskabet står i vejen for udvikling. Om groupthinking, selvstændig dømmekraft og hvorfor hjemmearbejde kan være en del af løsningen.

Vi taler meget om, hvorvidt medarbejdere bør arbejde hjemmefra eller møde ind på kontoret. Nogle argumenterer for, at vi har brug for at være fysisk sammen for at skabe relationer, samarbejde og en stærk kultur. Andre fremhæver fleksibilitet, fordybelse og muligheden for at tilrettelægge arbejdsdagen på en måde, der giver mening for den enkelte.

Men hvad nu, hvis vi i vores insisteren efter at styrke fællesskabet overser noget vigtigt?

At fællesskabet også kan påvirke vores evne til at tænke selv, udfordre hinanden og skabe udvikling.

For måske handler diskussionen om hjemmearbejde ikke kun om, hvor vi arbejder bedst. Måske handler den også om, hvordan vi skaber organisationer, hvor mennesker både føler sig forbundne og tør tænke anderledes.

Vi mennesker vil gerne høre til

Før COVID-19 var hjemmearbejde for mange en undtagelse snarere end en naturlig del af arbejdslivet. Under pandemien blev det en nødvendighed. Efterfølgende har vi skullet finde ud af, hvad vi egentlig ønsker at tage med os videre.

En del af diskussionen handler om praktik. Andre argumenterer for, at mennesker er vanedyr, og at vi naturligt søger tilbage til det, vi kender.

Men jeg er mere optaget af det, der sker mellem os, når vi indgår i fællesskaber.

Vi har et grundlæggende behov for at høre til. Vi søger relationer, anerkendelse og følelsen af at være en del af noget større. Det er ikke en svaghed. Tværtimod er vores evne til at skabe relationer en væsentlig del af det, der gør os i stand til at samarbejde, lære og udvikle os.

Jeg har tidligere skrevet om betydningen af tilknytning, og jeg mener fortsat, at vi skal skabe arbejdspladser, hvor mennesker føler sig forbundne.

Men som med så meget andet handler det om balance.

For hvad sker der, når vores behov for at høre til bliver så stærkt, at vi begynder at tilsidesætte vores egen vurdering for at passe ind?

Når vi begynder at tænke som gruppen

Kender du begrebet conformity bias? Det beskriver vores tendens til bevidst eller ubevidst at tilpasse vores adfærd og holdninger til en gruppe.

Vi gør det måske, fordi vi gerne vil accepteres. Fordi vi ikke ønsker at skabe dårlig stemning. Eller fordi vi antager, at de andre må vide noget, vi ikke selv ved.

Det kan virke uskyldigt. Vi nikker med til et møde, selvom vi er i tvivl. Vi undlader at stille et kritisk spørgsmål, fordi alle andre ser ud til at være enige. Vi accepterer en beslutning, som vi egentlig ikke mener er den bedste.

Men gentager det sig over tid, kan det få konsekvenser for vores dømmekraft og for de beslutninger, vi træffer sammen.

Et beslægtet begreb er groupthink.

Her er der tale om en gruppedynamik, hvor ønsket om enighed bliver så dominerende, at gruppen ikke længere undersøger muligheder, risici og alternative perspektiver tilstrækkeligt grundigt. Tvivl bliver ikke nødvendigvis sagt højt. Kritiske spørgsmål udebliver. Uenighed kan opleves som illoyalitet frem for som et bidrag.

Pludselig kan en gruppe af dygtige mennesker træffe en dårlig beslutning, og det er ikke fordi de mangler kompetencer, men fordi dynamikken mellem dem begrænser brugen af dem.

Det er værd at tænke over. Vi ser det ikke kun i politik, foreninger og andre tydelige grupperinger. Vi kan også møde dem i ledergrupper, projektteams, på kontoret, i familier og blandt venner.

Grupper kan udvikle fælles normer og overbevisninger, som bliver svære at udfordre indefra. Og når ligesindede mennesker bekræfter hinanden, kan deres holdninger i nogle tilfælde blive mere bastante eller ekstreme. Det kaldes group polarization.

Det betyder ikke, at fællesskaber i sig selv er problematiske. Det betyder, at vi skal være opmærksomme på, hvordan fællesskaber påvirker vores tænkning.

Når enighed bliver vigtigere end udvikling

Forestil dig et team, der skal finde en ny løsning på en tilbagevendende udfordring.

En leder præsenterer en idé. De første medarbejdere bakker op. Resten af gruppen begynder at bygge videre på forslaget. 

Måske sidder én medarbejder med en anden erfaring, som peger i en helt anden retning. Måske har en anden allerede afprøvet noget lignende med dårlige resultater. Men ingen siger noget.

Det er altså ikke nødvendigvis fordi, at de er bange for lederen. Måske vil de bare ikke være dem, der komplicerer en ellers god diskussion. Måske tænker de, at de andre må have overvejet det samme. Eller måske vil de ikke risikere at fremstå besværlige.

Teamet forlader mødet med en fælles beslutning. Men har de truffet den bedste beslutning? Eller har de blot truffet den beslutning, der var lettest at blive enige om?

Det er en vigtig forskel.

For en organisation er ikke nødvendigvis sund, fordi medarbejderne er enige. Den er heller ikke innovativ, fordi den har mange møder, eller fordi alle arbejder tæt sammen.

En sund organisation er blandt andet kendetegnet ved, at den kan rumme forskellige perspektiver, undersøge sine egne antagelser og ændre kurs, når der er grund til det.

Det kræver medarbejdere, der tør tænke selvstændigt, og ledere, der aktivt inviterer til det.

Vi har brug for at træde væk fra hinanden

Jeg tror på værdien af stærke relationer. Men jeg tror også på værdien af at træde et skridt væk fra fællesskabet. Jeg tror på, at det kan være afgørende for, at kan se det, vi måske ikke får øje på, når vi hele tiden er en del af den samme gruppedynamik.

Når vi træder et skridt væk:

• Får vi ro til at reflektere selvstændigt, vi kan opdage nye sammenhænge, stille andre spørgsmål og udfordre vores egne antagelser.
• Møder vi andre mennesker med andre erfaringer og perspektiver, og bliver konfronteret med alternative måder at forstå verden på.
• Kan vi vende tilbage til fællesskabet, og bringe noget nyt med os.

Det er netop denne bevægelse mellem selvstændighed og fællesskab, jeg mener, vi skal være bedre til at skabe plads til.

Vi skal ikke vælge mellem tilhørsforhold og selvstændighed. Vi skal skabe rammer, hvor det ene ikke kræver, at vi opgiver det andet.

Når vi ikke længere giver plads til dem, der tænker anderledes

Der er en side af fællesskabet, som jeg synes, vi taler alt for lidt om.

Hvad sker der, når et menneske faktisk træder et skridt væk? Når en medarbejder stiller spørgsmål ved den gængse praksis, udfordrer en beslutning eller vælger at gå en anden vej end resten af gruppen?

Vi taler gerne om diversitet, innovation og kritisk tænkning. Men er vi også villige til at rumme det, når det udfordrer os selv?

Mennesker har et behov for at høre til, men vi har også et behov for at beskytte de fællesskaber, vi er en del af. Og når vi ikke er bevidste om, hvordan det behov påvirker os, kan vi komme til at reagere på forskellighed, som om den udgør en trussel.

Vi kan opleve kritiske spørgsmål som modstand. Vi kan opfatte en anderledes tilgang som manglende loyalitet. Vi kan begynde at holde afstand til dem, der ikke følger gruppens normer, og i værste fald udelukke dem fra fællesskabet.

Måske sker det ikke bevidst. Måske oplever vi blot, at den person er besværlig, negativ eller ikke rigtig passer ind.

Men hvad nu, hvis vedkommende ikke forsøger at ødelægge fællesskabet?

Hvad nu, hvis vedkommende forsøger at udvikle det?

Det kræver noget af os at stille det spørgsmål. Det kræver, at vi møder hinanden med compassion: med medfølelse, forståelse og en villighed til at forsøge at se situationen fra den andens perspektiv. Og det kræver tolerance over for, at mennesker kan tænke, handle og bidrage forskelligt uden dermed at være imod os.

Det betyder ikke, at alle kritiske spørgsmål er velbegrundede, eller at enhver anderledes tilgang er den rigtige. Det betyder, at vi skal kunne undersøge intentionen og indholdet, før vi dømmer mennesket.

For hvis prisen for at høre til er, at vi skal mene det samme, tie med vores tvivl eller tilpasse os gruppens forventninger, så har vi skabt et fællesskab, der begrænser den selvstændighed, vi samtidig siger, at vi ønsker.

Et sundt fællesskab er ikke et fællesskab uden uenighed. Det er et fællesskab, hvor uenighed ikke automatisk truer tilhørsforholdet.

Og det ansvar ligger ikke kun hos den enkelte medarbejder, der tør stille spørgsmål. Det ligger også hos lederen og hos resten af teamet. Vi skal øve os i at være nysgerrige på det, der udfordrer os, frem for instinktivt at forsøge at bringe det tilbage til det velkendte.

For måske er det netop den stemme, vi har mest lyst til at lukke ned for, der kan hjælpe os med at få øje på det, vi endnu ikke selv har set.

Hvad har det så med hjemmearbejde at gøre?

Her vender jeg tilbage til det, jeg begyndte med. 

Hjemmearbejde er ikke løsningen på groupthink. Man kan sagtens sidde alene hjemme og tænke præcis som resten af teamet. Og man kan sidde i et fysisk mødelokale, hvor alle frit udfordrer hinanden.

Men hjemmearbejde kan være et redskab til at skabe nogle af de betingelser, der understøtter selvstændig tænkning.

Det kan give mulighed for fordybelse uden de samme afbrydelser som på kontoret. Det kan give medarbejderen tid til at undersøge en problemstilling, før den diskuteres i gruppen. Og det kan skabe en naturlig afstand til den umiddelbare påvirkning fra kollegernes holdninger og reaktioner.

Det forudsætter selvfølgelig, at hjemmearbejdet tilrettelægges med et formål. At vi ikke blot flytter vores møder fra kontoret til skærmen, men faktisk bruger fleksibiliteten til at skabe bedre arbejdsbetingelser.

For vi har også brug for at mødes. Vi har brug for at opbygge relationer, dele viden, samarbejde og føle os som en del af noget større.

Spørgsmålet er derfor ikke, om vi skal arbejde hjemme eller på kontoret.

Spørgsmålet er, hvordan vi skaber en arbejdsrytme, hvor der både er plads til relationer, samarbejde, fordybelse og selvstændig refleksion.

Måske er én eller to hjemmearbejdsdage om ugen en del af svaret for nogle teams. For andre kan det handle om at beskytte tid til fordybelse på kontoret, skabe pauser mellem møder eller give medarbejderne mulighed for at arbejde med en problemstilling, før den bringes ind i fællesskabet.

Det afgørende er ikke nødvendigvis, hvor vi befinder os. Det er, om vi giver os selv og hinanden mulighed for at tænke.

Styrk den selvstændige tænkning

Som selvstændig bevæger jeg mig ind og ud af møder med forskellige mennesker, ledere og beslutningstagere. Jeg møder forskellige organisationer, kulturer og måder at forstå udfordringer på.

Min tilknytning til de enkelte mennesker og organisationer er anderledes end den, man opbygger som fast medarbejder. Den vokser naturligvis med samarbejdet og tiden, men jeg har samtidig mulighed for at træde ind i en organisation med et andet udgangspunkt.

Jeg er ikke en del af alle de historiske beslutninger, uskrevne regler og vaner, der præger hverdagen. Jeg har ikke nødvendigvis de samme antagelser om, hvad der kan lade sig gøre, eller hvordan tingene plejer at fungere.

Det kan give mulighed for at stille spørgsmål, som ikke længere bliver stillet internt.

• Hvorfor gør I egentlig sådan?
• Hvilke antagelser bygger beslutningen på?
• Hvad ville I gøre, hvis I begyndte helt forfra?

Det behøver ikke kræve en ekstern konsulent, at udfordre den selvstændige tænkning. Organisationer kan selv arbejde aktivt med at skabe afstand til vanetænkningen og give plads til de perspektiver, der ellers risikerer at forsvinde i hverdagens fællesskab. Her giver jeg 5 greb til at styrke den selvstændige tænkning. 

Fem greb, der styrker den selvstændige tænkning

1. Tænk, før I taler

Start vigtige møder med fem minutters individuel refleksion. Lad alle skrive deres idéer, bekymringer og forslag ned, før diskussionen begynder.

På den måde får medarbejderne mulighed for at danne deres egne vurderinger, inden de påvirkes af gruppens første reaktioner.

2. Lad lederen tale sidst

Når lederen præsenterer sin holdning først, kan det påvirke, hvad medarbejderne efterfølgende tør sige. Indhent derfor teamets perspektiver, før du deler din egen vurdering.

Det handler ikke om, at lederen skal være tavs, men om at sikre, at medarbejderne får mulighed for at tænke selvstændigt.

3. Skab plads til fordybelse

Beskyt perioder, hvor medarbejderne kan arbejde uforstyrret med komplekse opgaver, analysere data og udfordre eksisterende løsninger.

Brug hjemmearbejdsdage, hvis det giver mening for opgaven, eller skab tilsvarende rum på kontoret. Fordybelse skal ikke være noget, man kun får lov til, hvis kalenderen tilfældigvis er tom.

4. Gør uenighed til en del af opgaven

Lad teammedlemmer skiftevis undersøge risici, svagheder og alternative forklaringer, inden en vigtig beslutning træffes.

Spørg eksempelvis: Hvad overser vi? Hvilke argumenter taler imod vores foretrukne løsning? Hvad kunne få os til at ændre mening?

Uenighed skal ikke være et personligt opgør. Det skal være en naturlig del af at træffe gode beslutninger.

5. Giv de store beslutninger tid

Når en beslutning er kompleks eller vanskelig at omgøre, kan det være værdifuldt at lade den ligge og vende tilbage med friske øjne.

Overvej at indsamle individuelle vurderinger efter mødet, så alle får mulighed for at genoverveje beslutningen uden den umiddelbare påvirkning fra gruppen.

Nogle beslutninger kræver hurtig handling. Andre bliver bedre af, at vi giver os selv tid til at tænke.

Vi skal kunne høre til uden at holde op med at tænke selv

Jeg ønsker ikke arbejdspladser, hvor mennesker trækker sig fra hinanden, eller hvor den enkelte passer sit eget og glemmer fællesskabet.

Jeg ønsker arbejdspladser, hvor mennesker er forbundne, men ikke afhængige af at være enige.

Hvor medarbejdere føler sig trygge nok til at sige det, de faktisk mener. Hvor ledere forstår, at modspil ikke nødvendigvis er modstand. Og hvor fællesskabet ikke kun bruges til at skabe enighed, men også til at undersøge, udfordre og udvikle.

For det er ikke nok, at vi kan samarbejde. Vi skal også kunne tænke selvstændigt, mens vi samarbejder.