Du fastholder ikke medarbejdere. Du skaber tilknytning.

Vi taler ofte om, hvordan vi fastholder medarbejdere. Måske burde vi i højere grad tale om, hvordan vi leder dem. Artiklen argumenterer for, at langvarig tilknytning ikke først og fremmest skabes gennem HR-initiativer, men gennem ledelse, relationer og meningsfulde arbejdsfællesskaber.

Der bliver ofte talt om, hvor svært det er at fastholde lokal arbejdskraft i Grønland. Det er en samtale, jeg har været en del af gennem mange år, både som HR-partner, leder og rådgiver. Rekruttering og fastholdelse er reelle udfordringer, og der findes ingen enkle løsninger. Geografi, boligforhold, uddannelsesmuligheder og et begrænset arbejdsmarked spiller alle en rolle.

Alligevel bliver jeg nysgerrig, når fortællingen stopper dér.

For gennem årene har jeg også mødt organisationer, som lykkes. Organisationer, hvor lokale medarbejdere bliver i mange år, udvikler sig og skaber stærke arbejdsfællesskaber. Hvis de kan lykkes under de samme vilkår som alle andre, udfordrer det for mig forestillingen om, at udfordringen først og fremmest ligger hos medarbejderne eller kulturen. Det peger på, at ledelse er en langt større del af forklaringen, end vi ofte taler om.

Derfor synes jeg, det er værd at stille et andet spørgsmål end det, vi normalt gør:

Ikke hvorfor lokal arbejdskraft er vanskelig at fastholde, men hvad de organisationer gør, hvor mennesker faktisk har lyst til at blive?

Vi kan ikke rekruttere os ud af en ledelsesudfordring

Når en medarbejder siger op, begynder vi med at undersøge medarbejderen. Hvad motiverer mennesker? Hvorfor bliver de ikke? Hvad skal der til for at fastholde dem?

Det er relevante spørgsmål. Men de risikerer samtidig at flytte vores opmærksomhed væk fra det, vi selv har mulighed for at udvikle.

Jeg tror, vi har gjort fastholdelse til et spørgsmål om medarbejderne, når det i lige så høj grad er et spørgsmål om ledelse. Det kommer blandt andet til udtryk i de løsninger, vi fokuserer på: lønpakker, personalegoder, arbejdsvilkår og employer-branding. Alt sammen kan være relevante initiativer.

Men de retter sig primært mod, hvordan vi tiltrækker mennesker til organisationen – eller får dem til at blive lidt længere – snarere end mod, hvordan vi skaber en arbejdsplads, hvor mennesker oplever, at de hører til og har lyst til at engagere sig.

Kernen er den ledelse, medarbejderne møder, når de først er blevet en del af organisationen. Det er netop her, jeg oplever den største forskel mellem de organisationer, der lykkes med at skabe tilknytning, og dem, der kæmper med fastholdelse. Alligevel forsøger vi ofte at løse en ledelsesudfordring med HR-værktøjer. Ikke fordi HR ikke er vigtigt, men fordi værktøjerne ikke i sig selv skaber relationer, mening eller tilknytning. Det gør ledelse.

Organisationer skaber ofte en form, som mennesker skal passe ind i

En observation har fulgt mig gennem mange år: Jeg oplever, at mange organisationer begynder med strukturen. Strategien bliver udviklet, organisationen bliver tegnet, processerne bliver beskrevet, og opgaverne bliver fordelt. Først derefter begynder vi at tale om de mennesker, der skal få det hele til at lykkes.

Det efterlader mig med en oplevelse af, at vi nogle gange kommer til at betragte strategien som noget, der kan udvikles uafhængigt af menneskerne. Som om medarbejdernes opgave primært er at implementere den.

Min erfaring er en anden. Det er medarbejderne, der møder kunderne, skaber relationerne, løser problemerne. Strategien bliver først levende, når mennesker omsætter den til handling og den bliver ofte stærkere, når medarbejdere får mulighed for at præge den med deres erfaringer, perspektiver og kompetencer.

Karl Weick beskriver, hvordan mening ikke kan udleveres eller implementeres, men bliver skabt gennem de fortolkninger, mennesker udvikler sammen. Den tanke har præget mit eget syn på ledelse.

Når mennesker oplever, at deres arbejde giver mening, styrkes også deres oplevelse af at høre til. Tilknytning opstår ikke alene gennem ansættelsen. Den opstår gennem de relationer og den mening, vi skaber sammen med andre.

Jeg tror ikke, lederens opgave er at skabe mening for medarbejderne. Jeg tror, lederens opgave er at skabe rammerne for, at mening kan opstå sammen med dem.

Tilknytning begynder med nysgerrighed

Hvis mening bliver skabt sammen, bliver dialogen lederens vigtigste redskab. Det kræver, at vi er villige til at lægge vores egne antagelser til side og i stedet være nysgerrige på det menneske, vi står overfor.

Jeg har oplevet ledere blive frustrerede over, at en medarbejder ønskede fri midt i en travl periode. Først da samtalen handlede om, hvorfor netop den periode havde betydning, ændrede dialogen karakter. Måske handlede det om starten på jagtsæsonen. Måske om en kaffemik eller en familiebegivenhed. Det afgørende var ikke den konkrete begivenhed, men at lederen blev nysgerrig på den virkelighed, medarbejderen stod i.

Når ledere bliver nysgerrige på den virkelighed, medarbejderen står i, bliver kulturelle forskelle ikke en barriere, der skal overvindes. De bliver en kilde til forståelse og bedre ledelse.

I Grønland kan samtalen handle om jagtsæson eller kaffemik, og den kan også handle om små børn, syge forældre eller noget helt andet. Situationen er forskellig, men ledelsesopgaven er den samme. Den handler om at være nysgerrig nok til at forstå det menneske, der står foran dig. Det er netop den nysgerrighed, jeg oplever hos mange af de ledere, hvis organisationer lykkes med at have engagerede medarbejdere.

Ledelse handler om at skabe de betingelser, hvor mennesker kan lykkes

Ryan og Decis Self-Determination Theory peger på tre grundlæggende psykologiske behov: autonomi, kompetence og tilhørsforhold. For mig beskriver teorien ikke kun, hvad der motiverer mennesker. Den beskriver netop den centrale ledelsesopgave.

Hvordan skaber vi rammer, hvor mennesker oplever, at deres kompetencer kommer i spil? Hvordan giver vi plads til indflydelse?

Og hvordan skaber vi et fællesskab, hvor mennesker oplever, at de hører til?

Når ledere er nysgerrige nok til at forstå mennesker, bliver det muligt at skabe de relationer, hvor medarbejdere oplever indflydelse, får deres kompetencer i spil og bliver en del af et fællesskab. Det er her, tilknytning opstår og hvor engagementet starter.

Jeg har mødt organisationer i Grønland, hvor autonomi, kompetence og tilhørsforhold ikke blot bliver betragtet som noget, der skaber trivsel. Det bliver en del af måden, organisationen arbejder med sine strategiske mål på. Medarbejdere bliver inviteret ind i beslutninger, deres erfaringer bliver brugt aktivt, og ledelsen interesserer sig for de mennesker, der skal omsætte strategien til praksis. Resultatet er ikke kun større trivsel. Det er også stærkere engagement, større ansvarsfølelse og en organisation, der lykkes bedre med det, den ønsker at skabe.

Mennesker bliver fordi de hører til

Måske er det derfor, vi har brug for at flytte samtalen. Fra fastholdelse til tilknytning. Fra at lede efter forklaringen hos medarbejderen til også at undersøge vores egen ledelsespraksis. Fra at designe organisationer til at samskabe dem med de mennesker, der skal føre strategien ud i livet. Fra antagelser til nysgerrighed. Og fra management til ledelse.

Det betyder ikke, at rekruttering, løn eller personalegoder er uden betydning. Selvfølgelig er de det. Men de kan ikke stå alene. Vi kan ikke forvente, at flere HR-initiativer løser en udfordring, der i lige så høj grad handler om, hvordan mennesker bliver mødt, ledet og inviteret ind i organisationens fællesskab.

Hvis vi ønsker at mindske medarbejderomsætningen og skabe organisationer, hvor mennesker har lyst til at engagere sig og tage ansvar, er det ikke nok at blive bedre til at rekruttere. Vi skal blive bedre til at skabe tilknytning.

Det kræver ledere, der kan skabe relationer, invitere medarbejdere ind i meningsskabelsen og bringe deres kompetencer i spil. For når mennesker oplever, at de hører til, bliver de ikke blot længere. De tager større ansvar, bidrager mere og er med til at udvikle den organisation, de er en del af.

For mennesker bliver sjældent, fordi vi forsøger at fastholde dem.

De bliver, fordi de oplever, at de hører til.